前幾天受邀講授「KPI(關鍵績效指標)」的課程，授課企業為員工約4000人的上市公司，他們從總經理、副總到理級主管皆參與這一天八小時的課程。
這次課程的目的有兩項
1.拉近彼此的認知，儘量有一致的共識(因為有共識會比較有執行力)
2.實作產出明年度的KPI有哪些項目
但我發現他們彼此的認知有些差距，例如:
1.總經理認為KPI由策略重點與方針而來的
2.人資副總認為KPI由策略議題與平衡計分卡四個構面而來的
3.大部分的理級主管認為KPI由流程而來的
其實以上KPI來源有三個版本，正如台灣業界的縮影，大部分有這三個版本流通在企業，造成我們不少困擾與混淆
我們該如何看待KPI? 正本清源的做法如下:
KPI是經營管理的關鍵績效指標Key of Performance Index(Indicate)主要目的為檢視策略主題相關目標執行結果之關鍵衡量要素
如同飛機駕駛的儀表板，在複雜的飛行任務中，若只有一項指標資料，航行是非常危險的!儀表板必須能同時提供許多的重要資料，例如:油料、航速、高度、氣壓、目的地、溫度、經緯度等，以及對未來環境的預測模擬,好讓飛機駕駛員作做好判斷與因應,才能安然抵達目的地
因此，我們欉企業的策略主題或議題(1~3個) ，以平衡計分卡四個構面(財務.顧客.內部流程.學習成長等)展開行動方案與KPI，也就是將策略、目標與行動有效連結，所以KPI不僅專注於一種衡量指標，而以平衡多項指標為訴求：
1.「短期」與「長期」指標的平衡
2.「財務」與「非財務」指標的平衡
3.「內部」與「外部」指標的平衡
4.「落後」與「領先」指標的平衡
我們也發現很多企業的KPI充滿了一百多個而且還相當發散，最後造成管理困擾與執行力不佳。
我們再一次檢視”關鍵績效指標”的意涵，因為是”關鍵”代表的是”關鍵少數”而並非是多數發散，以台灣的經驗，一家企業大約16~28個KPI較為聚焦且有效執行。
我比較支持正本清源的KPI是由策略議題與平衡計分卡四個構面而來的，如果再加上理級以上主管的”共識” ，那就為有效的執行力加了不少分!
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