石博仁老師專欄

        願景是一種企業實踐的力量，主要的意義為企業願力追求達到可靠的、清晰的、具吸引力的未來景象(境界)，它代表所有目標努力的方向，能使組織更成功、更美好。願景包括組織長期的規劃與未來發展的景象，也是組織現況與未來景象間的橋梁，目的是在凝聚組織成員的理想，激發共同努力的方向。 

全球晶圓代工龍頭台積電的願景是要成為全球最先進及最大的專業積體電路技術及製造服務業者，並且與無晶圓廠設計公司及整合元件製造商的客戶群共同組成半導體產業中堅強的競爭團隊。為了實現此一願景，台積電必須擁有三位一體的能力：

     1.是技術領導者，能與整合元件製造商中的佼佼者匹敵；

     2.是製造領導者

     3.是最具聲譽、以服務為導向，以及客戶最大整體利益的提供者。 

    其他知名企業也都曾塑造打動人心的願景，例如谷歌(Google) 的「讓人們一按滑鼠就得到全世界的資訊」、諾基亞（NOKIA）的「讓人跟人之間的聯繫更緊密」、酷聖石(Cold Stone Creamery)的「為世人帶來極致的冰淇淋品嚐經驗」、捷安特（GIANT）的「與世界每個角落的人，分享騎乘的快樂體驗」等。 

    卓越的企業通常都有明確的、簡潔的願景，使得員工更熱愛工作，對團隊更具有向心力，縱然團隊成員遇到問題與障礙時，克服困難的療傷能力也會比較強。難道願景指引著解決問題的動能僅止於企業領導人，主管人員或工程師需要願景的指引？我們可以從績效卓越的蘋果電腦看出端倪，當CEO 蘋果電腦賈伯斯勾勒出「打造一部一般人都能使用的電腦」的願景，深信小小的一部蘋果電腦就足以讓世界更美好，讓更多人的生活更豐富。這個願景簡易、清晰且吸引人，雖然蘋果公司的走道上沒有張貼願景宣言，但每個員工都深植於心中。 

    賈伯斯的團隊成員在解決問題的過程中，每當迷失了方向，賈伯斯就會指引他們再度聚焦在願景上，有一次，為了要解決麥金塔電腦開機時間過長的問題，對他的團隊成員賴瑞·肯揚(Larry Kenyon)的一段鼓勵的話： 

「你知道有多少人會使用這款電腦？答案是數百萬人。倘若把開機時間縮短5秒，每天乘以100萬次，等於50個人的一生。如果你能夠省下這5秒鐘的時間，相當於每天救活了50條人命。」

    於是，蘋果團隊成員解決了問題，達成了縮短開機時間的目標。如果沒有願景，在大的熱忱也沒有方向，無論是企業領導人、主管人員或是基層員工，解決問題都需要願景的指引，再加上服務的熱忱。相較之下，微軟公司（Microsoft）解決問題的力量可就大相逕庭了。 

　　蘋果的新一代平板電腦iPad於2010年4月推出上市後，銷售成績相當驚艷亮眼，一個月的時間就賣出100萬台。你是否依然認為賈伯斯是唯一發現平板電腦有著巨大市場商機的人。不，微軟公司（Microsoft）的領導者比爾‧蓋茲早在平板電腦iPad上市九年前，就曾對未來PC市場做出真知灼見的預言：「平板電腦將會運用最先進的PC技術，彌補現況PC的不足，將後置運算功能移植到每位員工的辦公桌，使得大眾可以隨時隨地使用。預估不到5年的時間，它將在市場上大放異彩。」令人納悶的是， PC產業的「龍頭」微軟為何無法在平板電腦上領先群倫，成為世界的佼佼者？

 　　前微軟副總裁迪克‧布拉斯(Dick Brass)曾經說道，儘管我們微軟擁有全球最頂尖且最具規模的實驗室，以及三名首席技術長，但是企業文化扼殺了那些前瞻性的創新思維。早在2001年布拉斯就帶領著團隊成員著手研發平板電腦，建議對Office軟體能夠進行修改，以利在平板電腦上完美的運行。可是這項任務結果如何呢？當時的微軟副總裁並不支持這樣的做法，布拉斯的提案被否決了，從此，微軟的平板電腦專案小組也就打退堂鼓了。 

　　微軟在組織的運作上，不同研發小組的業務工作會形成不同的利潤中心，有些小組只會從本位主義來著想，這種的企業文化很有可能造成各自為政，使得許多創新的項目胎死腹中，最為明顯的是平板電腦這個案例，導致於微軟錯失商機。倘若微軟能如同打造出像蘋果從激勵人心的「打造一部一般人都能使用的電腦」願景，以及強有力的領導者鼓吹與執行，也許可破除各自為政的籓籬，微軟在平板電腦上的地位就不可同日而語了。 

    蘋果與微軟在解決問題上有一個重大差別是，賈伯斯用他強大的願景指引著團隊，並確保著每個團隊成員在解決問題的活動，都與願景的理念保持相當地一致性。 

 解決問題帶來創新的動力，到底來自何方？答案是：來自於令人信服的願景。