石博仁老師專欄

最近到台揚與技鼎公司講授"問題分析與解決"的課程，內容重點整理如下，與各位分享：

一、釐清真相定義問題

        解決問題的首要步驟，應該是先自問「到底問題出在哪裡？」「什麼才是問題？」由感受到問題的存在開始，再進一步探討問題的類型，這種不斷自己問自己的「質問能力」，也是不可或缺的自我訓練。當以下兩個狀況，其中之ㄧ發生時，企業的問題就顯現了。

    第一種狀況：現況(實際狀態)與標準作業程序(SOP) 之間有「落差」。

                例如：一件包裝的標準作業流程需要3小時完成，有一次，某員工卻花

                      了近5小時才包裝完成，這種進度的「落差」，是一種問題。

    第二種狀況：現況(實際狀態)與目標值(或關鍵績效指標KPI)之間有「落差」。

            例如：預計今年第一季營收1億，但到季末結算，實際營收只有7,000萬而已。這種營收目標的「落差」，也是一種問題。

在我授課的企業當中，對主管人員而言，面臨解決的問題大多以第二種狀況居多。經常發現除了改善營收下滑外，尚可歸類為Q、C、D、S等四大類別。

  當你明確描述問題的定義，應進一步地掌握問題發生的「人事時地物」 ，訣竅就在於刻意地提問「5W2H」，以交貨達成率偏低為例：

「哪些商品交貨延遲？」(What)

「交貨延遲會在哪幾個時段發生？」(When)

「哪幾個部門或工作站，造成作業延遲？」(Where)

「是如何發生的？」(How)

「交貨延遲到什麼程度？」(How much)

「是誰承辦或負責的？」(Who)

「為什麼會發生交貨延遲？」(Why)

      只要以提問「5W2H」來擴展思維模式，便可以引導出整個問題的全貌，你是否有發現，明確的將問題定義與描述，就等於解決問題的一半，有些時候精確的陳述問題比解決問題還來得重要。

二、找出真正原因  

  每一個問題的發生一定是事出必有「因」，所以，緊接著是就「為何會發生問題」去探究原因。我們可以先構思問題好像一座冰山，有的原因在冰山以上是可看的到的，有的原因是在冰山以下是看不到的，運用「5W1H」反覆提出五次為什麼(5Why)，針對問題垂直式思考一層又一層地深入探討原因，最後找到真因與提出方法解決(1How)。(有時後簡單的事件可能4W,3W或2W即找出真正的原因) 

 舉個例子，在辦公室聞到廁所的異味，這種類似的問題，反覆提出五次為什麼(5Why)，垂直式地思考探討原因。

  問題的發生並非僅有單一原因而已，大部分是多重原因所構成的，所以，一般企業在解決問題時，採用團隊(4~8人)共同討論解決的方式，絕對比個人的效益高出很多，因此，我歸納出團隊分析多重原因的方法，有如下幾種：

1.CBS法(Card brainstorming)

 是一種使用卡片的腦力激盪法。本法進行時，小組成員先作自我沈思，將沈思構想寫在卡片上，是一個融合個人思考與集體思考的方法，也可以是腦力激盪法（BS）的改良技法。在使用CBS法的過程中，團隊成員的構思自由奔放，而且想法愈多愈好，彼此間禁止批評別人的想法，最後再進行整合與改進。

2. KJ法

  KJ法是日本人川喜田二郎(Kawakita Jiro)所開發的方法，其所衍生的應用方法十分多，應用的範圍也相當廣。無論簡單的或複雜的問題，都可以用KJ法來處理，使問題的內容或構造變得清晰而易於掌握。KJ法簡單地說，就是利用卡片做歸類的方法。並且，這個方法同時有一個好處，那就是因為採用卡片填寫及輪流說明的方  式，讓每一位成員都有表達自己想法和觀念的機會，而不是只有勇於發言的少數人貢獻他們的智慧而已。

3.要因分析法

一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。將問題的原因分成為ㄧ次因、二次因、三次因，而繪製成特性要因圖，此圖其像魚骨，故又稱魚骨圖。

        4.心智圖法(Mind Mapping)

     心智圖法在1970年代由英國的東尼‧博贊(Tony Buzan)先生所研發。他研究於心 理學、頭腦的神經生理學、語言學、神經語言學、資訊理論、記憶技巧、理解力、創意思考及一般科學，並曾試著將腦皮層關於文字與顏色的技巧合用，發現因作筆記的方法改變而大大地增加了至少超過百分之百的記憶力。

        逐漸地，整個架構慢慢形成，Tony Buzan也開始訓練一群被稱為「學習障礙者」、 「閱讀能力喪失」的族群，這些被稱為失敗者或曾被放棄的學生，很快的變成好學 生，其中更有一部份成為同年紀中的佼佼者。1971年Tony Buzan開始將他的研究成 果集結成書，慢慢形成了放射性思考(Radiant Thinking)和心智圖法(Mind Mapping)的概念。

三、制定對策優先順序

     針對問題解決的對策，必須有清晰的邏輯軌跡可依循，避免為了解決了A問題而 使得核心競爭力減分，甚至有的解決了A問題而產生另一個B問題。尤其是解決行銷策略上的問題，首先必需釐清你的定位與價值為何？再來深入探討策略為何?因此，以下三個「提問」如果你仔細的思考討論且完整地回答，問題解決的對策就呼之欲出了。 

  1.你的顧客是誰？

    市場區隔是以哪一族群為主。

  2.提供顧客認知的差異化價值為何？

    主要的差異化價值是價格、品質、便利、功能、夥伴、品牌或者其他。

  3.什麼才是你的業務(5P)？

   產品(Product)、價格(Price)、通路(Place)、促銷(Promotion)、公關(Public Relation)等。      也就是說，第一個問題「你的顧客是誰？」是第一大母規則，第二個問題「提供顧    客認知的差異化價值為何？」是第二大母規則，再來延伸出第三個問題「什麼才是     你的業務(5P)？」的子規則，如果我們解決問題的對策(子規則)與第一大母規則或     第二大母規則有所牴觸或衝突時，則很有可能使得核心競爭力減分，甚至會產生     一個問題。     

     以星巴克咖啡（Starbucks Coffee）為例，如下說明：

1.顧客是誰？（第一大母規則）

主要是以上班族為主。   

　　2.提供顧客認知的差異化價值為何？（第二大母規則）

      營造輕鬆愉悅的喝咖啡環境。(賣的不只是一杯咖啡，而是整體店鋪喝咖啡的形

      象)

    有一次星巴克咖啡店鋪業績下滑時，尋求提升業績的對策，有人提議：

           「根據來店人數的統計，在中午與晚上用餐的時段人數明顯減少，如果我們增加用餐的服務(如火鍋、套餐等) ，可以提升店舖業績，更何況其他咖啡店都有提供用餐的服務。」

            乍聽之下相當有道理，而且是我們常聽到的「市場滲透策略」，但仔細的推敲思  考，提供了用餐服務雖然可以在短期內創造業績，可是：

            中長期的發展呢？

    煮火鍋的咖啡店還能營造出喝咖啡的氣氛？

    定位是否會走向用餐為主喝咖啡為輔？

    用餐是否將稀釋了差異化價值？

    很明顯的，改善對策(子規則)已與第二大母規則有所牴觸或衝突，所以聰明的星巴克咖啡至今並未提供用餐服務，因為他們深知降低核心競爭力的改善對策，對於中長期而言，將會得不償失。

    改善對策大部分也是多重的對策，所以，在解決探索型的問題時，針對原因總覽圖找出6~8個主要原因，其中，每個原因發展出1~2個對策。

  在有限資源講究經濟效益的前提之下，並非每一項改善對策都要落實執行，祕訣在於選定每一項改善對策，應以「時效性、可行性、成效性、投資額」等四大關鍵要素來做決策分析，審慎評估是否付諸執行的先後順序。也就是說，對策所花的時間愈少，則效益愈高；可行性(過程)愈高，則效益愈高；成效性(成果)愈高，則效益愈高；投資額(成本)愈低，則效益愈高，最後排定前4~6項的改善對策，就可以考慮優先實施改善了。

四、行動計劃追蹤成效

        可行性的對策要有具體方案，以及行動計劃與步驟(可使用甘特圖法)，並且預先規劃完成日、追蹤日與實際完成日，明確各階段主辦與協辦相關人員，檢視與查核並階段性的成果。

    最後，將有效的永久性對策告知相關人員，並列入防錯系統，例如：產品標準化、作業流程標準化或電腦化等。

    閱讀到這裡，你是否已經歸納出「問題分析、解決與報告技巧」，依序分為哪幾個步驟？一般企業有的使用五大步驟，也有使用八大步驟：

        問題解決與改善的技巧，如能運用以上「結構式」的步驟(5D或8D)，它會迫使你以一種縝密的方式來思考問題，也會督促你用不同的角度、變通的方式來解決問題。找一件你目前正在困擾的探索型問題，用這幾個步驟來想一想，而且練習實作看看。你將會領悟到，問題發生的原因，原來是有這麼多面向構成的，解決問題的改善對策也可以這麼有經濟效益。

        總而言之，問題解決與改善的關鍵在於決心與方法，如果我們感覺困難，代表能力不夠；感覺麻煩，代表方法不對。不要因為困難或麻煩而半途而廢，因為大多失敗的人是找藉口的，成功的人找方法來克服的。倘若我們平時多培養系統性管理能力、專業能力與EQ能力將有助於問題的解決與改善。

        你的問題或者公司的問題仍然層出不窮？還是不斷地一而再地重複發生？趕快找出問題的原因，針對「可控的」原因優先對治它，因為可控的是比較容易改變它，也比較容易改善它(較符合經濟效益) ，方法總比問題多的，面對它就處理它，做就對了!當你三五年後，回頭檢視看看解決問題的點點滴滴，你會發現這些過程是進步的動力，也是成長的足跡，這樣的你，無論到哪裡都會被企業以禮相迎！