石博仁老師專欄

目標管理MBO實務應用與趨勢

ㄧ、目標管理的重要性

        以經營效益的價值導向而言，有效的經營成功模式專注於「策略聚焦」與「連結整合」，且延伸出做對事(效能)、把事做對 (效率)、做的程度如何，以及如何做的更好等價值排列優先順序，以利企業有效的貫徹執行與改善。

        因此，經營管理第一重要的共通法則，就是做對事(效能)的目標管理。目標定義的愈明確，組織力量就愈大；績效的衡量標準愈清楚，組織的運作就愈有效。也就是說，管理者與執行者一致認同的目標，才是企業的聖經。

二、目標管理的緣起

        「目標管理」的概念是管理學之父彼得•杜拉克1954年在其名著< 管理實踐>中最先提出的。其後，他又提出「目標管理和自我控制」的主張，糾正部門化、層級化、個人主義、本位主義的缺失，進而經由目標確立、團隊合作、自我控制的方式，來共同達成目標。

1964年，杜拉克又將「目標管理」擴充為「成效管理」，至今成為企業「績效管理」的核心重點。因此，「目標管理」自從提出以後，便在美國迅速流傳，並很快為日本、歐洲國家的企業所仿效，在世界管理界大行其道。

三、目標管理的意義

    1.就整體成果而言

　　  組織管理者明確訂定組織策略與目標後，必須對其有效地分解，轉換成各部門以及各個人的分別目標，並界定組織期望每位成員達成效果的主要責任範圍，以利對成果做有效評估與回饋。

　　2.就動態過程而言

　目標管理乃是要求主管、部屬及同仁間必須互動的一種過程，包括計劃展開、有效的激勵、開放的溝通、績效評估與面談、部屬培育與發展等多向的動態過程。

四、設定目標之重要來源依據（Ｐlan）

        那些沒有價值的目標該拋諸腦後?那些目標該排在前面?將心力專注在那些重要目標上?首先，設定目標要講清楚說明白，而不是概略性含糊的帶過。設定目標必須掌握「SMART」原則，用量化的指標來訂定、具挑戰性且實際可完成的，結合工作表現的相關重點，並在限定的時間內完成等。一般企業主管人員可以從以下兩大方向來思考目標來源：

1.關鍵績效指標：(Key Performance Indicators，簡稱KPI)

上層主管依年度目標指示事項(四個構面：財務、顧客、內部流程、學習成長等)、跨部門共同達成的任務、對提升績效具有革新的作為、針對策略性主題(問題)做改善等。

2.部門績效指標：(Department Performance Indicators，簡稱 DPI)

確實執行部門執掌內容並提出改善、根據自已之工作說明書、其他部門要求協助事項。

就以上設定目標的來源依據，一般企業將目標分類為組織目標、革新目標、改善目標、日常目標與學習目標等五大類型。

五、有效達成設定目標（Do）

我們設定好了目標，必須思考與規劃達成目標須具備哪些條件?會遭遇哪些困難?可能解決的方式、行動計畫與步驟以及檢視時間…等，這將有助於目標的有效達成。

企業常用的達成目標的方法之一「大目標切割成若干小目標」，美國非常有名的社會科學家馬斯洛(Abraham Maslow)，有一次，在美國某縫紉機工廠做了一個實驗，新人在接受一週的訓練後，告訴他們10週以後，就能達到示範者的標準，結果到了第14週，才做到目標的66%。另一批新人，除了給最終的大目標之外，又給了每週的小目標，14週後，不但達成大目標，更超前原訂的最終目標。由此可見，大目標切割成若干小目標有助於目標的有效達成。

    在執行目標的過程中遇到困難與障礙時，可以向公司內部或上下游廠商蒐集相關失敗或成功經驗，也不要忘了主管與資深員工是最佳請益的對象。部屬達成階段性的里程碑時，身為主管的您應不吝嗇表揚一下(口頭或書面稱讚) ，將有助於下一階段的目標有效達成。

六、目標管理之檢核與回饋(Check & Action)

    主管人員對於部屬在執行目標的過程應設定檢核的時間與方式，追蹤的頻度將視對部屬的「成熟度」而定。也就是說，部屬的成熟度愈高，追蹤的頻度愈低；部屬的成熟度愈低，追蹤的頻度也就愈高。

    期初設定目標的量化部份，主要目的在於期末績效面談時檢視目標的達成率(效能)，因為目標沒有量化，就無法評量，您就無法計算達成率與計分，更無法評估有效的改善與成長。所以愈來愈多企業在目標達成率(效能)的計算部分下很深的工夫去思考與研究，以利有效的永續經營改善與發展。

    一般企業會用顏色燈號管理來區分目標達成率(效能)的程度，例如目標達成率60%以下顯示紅燈、達成率60%~80%之間顯示黃燈、達成率80%以上則顯示綠燈。以利區別哪些目標必需效果維持、哪些必須反省檢討與對策矯正、哪些必須調整或修正，做為下ㄧ期設定目標的重要參考依據。

七、目標管理的新時代趨勢

 全球實施目標管理已有五十幾年的歷史，並沒有因為時代的變遷而淘汰，相反的，它更深化策略管理與績效管理的有效運作，在業界的實務上應用持續擴大影響力，尤其是運用平衡計分卡(BSC)與目標管理(MBO)的的連結與整合，更加發揮經營管理綜效。

 過去以部門執掌為導向、自行設定之績效指標，調整以策略性關鍵績效衡量指標(KPI)為主，KPI用來衡量企業策略主題規劃產生之策略目標，是由上而下要求之績效衡量，具有強制性，以解決企業長久以來，做不做都無所謂，或各行其是的缺點，並且除包括財務性的指標外，也包括了顧客滿意、內部流程改造、組織學習成長等非財務性指標，使企業的業績提升與體質改善等長短期目標，都顯得適當的平衡與重視。

管理學之父彼得•杜拉克認為在過去的半個世紀中，經濟學家提出「落後指標」與「領先指標」來預測經濟發展的趨勢以及這種趨勢將持續多久，我們的產業或公司也需要類似的衡量指標。其中明確指出，平衡計分卡(BSC)與目標管理(MBO)的的連 結與整合的重要性與未來趨勢發展。

  落實目標管理的目的在於提升企業與員工績效， 企業的績效目標若無法衡量(量化)，則無法評估改善的程度，亦無法有效的經營管理。所以績效管理攸關企業目標的達成、方案的改善、能力的提升與士氣的激勵等，在全球日益競爭的產業變革上，策略性關鍵績效衡量指標(KPI) 在目標管理的地位更日益重要。

(撰文/ 育群創企管顧問公司總經理 石博仁)